【旧文重发】敏捷时代的人力资源管理

（按）本文两年前发于我的老公众号，先对原文稍做删节修改，重发。

“敏捷”不仅是一种软件开发方法论，越来越成为一种组织变革的思潮。今天不少时髦的组织变革概念，例如“生态型组织”、“再造组织”、“合弄制”、“自管理组织”、“创客”、“取消绩效”等等，根源皆与软件开发的敏捷理念相关。工业化时代，工业活动改变了组织行为，现代组织模型，包括科层制、工作成果衡量，都是工业化时代的产物；人类发展到数字化时代，被数字化赋能的员工及数字化协作方式，改变了传统的社会组织行为。

因为敏捷理念带来的组织变革，体现在业务战略、组织架构、市场营销/销售/运营/财务等运营体系的再造，业务的变化，对传统的人力资源管理假设带来了一系列的改变：

对组织管理的影响表现在：

-       “文官政治”被削弱

-       不断调整变化的目标

-       取消绩效评级

-       专注于人才辅导和发展

-       社交、实时的绩效反馈

-       信息技术（人才管理云）应用

对领导力的影响表现在：

-       领导者自己是专家

-       领导者也是实践者

-       领导方式是辅导

-       水平领导，各层级都需要领导力

对人才管理的影响表现在：

-       被全员清晰认知的能力（Capability）模型

-       灵活的职业发展路径

-       通过学习而成长的氛围，持续的学习

-       不断持续地招聘

-       运用各种招聘技术和渠道，特别是社交媒体

-       持续雇主品牌建设是人才管理的核心

因而，人力资源管理的职能在敏捷组织中，将更加关注于：

-       将雇主品牌和员工敬业度放在首位

-       促进组织内部和外部的人员流动

-       创建持续学习的环境和氛围

-       帮助发现人才，介绍人才

-       再造企业文化：更具包容性、公开透明、明确共享的道德准则、充分授权

-       新的信息技术和数据分析驱动

（本图来自Bersin先生）在敏捷组织中，HR的传统观念将进行一系列的改变和再造：

-       重新认识员工：作为泰勒制工业时代的特点，HR理论假设员工绩效受奖罚刺激，新的环境下，员工的绩效更加取决于内在驱动力和团队创造力。HR必须由精于计算的“会计师”转型为心理学专家。

-       重新认识招聘和解聘：过去HR将技能和经验作为主要的招聘条件，敏捷组织中，能否调动团队氛围，团队成员是否喜欢，是聘用员工的重要理由；另一方面，传统组织作解聘时纠结于“公平评价”，而敏捷中，剔除破坏团队氛围的“烂苹果”是解聘的重要原因。

-       重构职位体系和职业发展系统：传统的职位层级和爬梯子式职业发展将被打破，敏捷组织中，员工按照自己扮演的角色被分类，职业发展上，按照发展目标的角色能力要求（如下图），设定职业发展目标以及学习计划，职业发展体系从“梯子式”变为“晶体式”。

-       重构绩效管理：传统绩效评级是对工作反馈，包括what，达成目标的情况，以及how，为达成目标展现了什么能力，运用了什么方式，年度的绩效评价是由经理综合各种意见后给出的；敏捷组织中，目标周期按周计，且经常变化，因而工作成效是被随时评价，绩效管理表现为同侪间认可和奖励（Peer-to-peer recognition and reward）。OKR被某些领导被看作是敏捷组织的个人绩效管理方法，我个人不太赞成这个观点，这种观点是把工作的目标管理和人力资源的绩效管理混在一起了。简单解释，绩效管理就是评价一个人行还是不行，工作目标完成情况是个参照指标，目标本来就不是一个绝对值（OKR完成70%是最佳状态），工作过程的员工展现出的努力状态和技术能力才是绩效管理的对象。

-       重构员工沟通：传统组织非常注意业务信息和人事信息的敏感性，敏捷组织，要求创造一系列使组织信息透明的系统，包括组织的目标及完成状态、谁在哪个项目上工作、谁是哪方面的专家。

-       重构薪酬模式：敏捷团队成员以客户为核心，将客户价值在团队中进行网络式分配。

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全面解读合弄制（Holacracy）管理模式

如果说目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式是什么，恐怕要数“合弄制”了，英译为Holacracy。2007年才提出来，2009年开始被个别企业推广，时至今日成为硅谷创新型企业的一种新潮流。坦率的讲“合弄制”这个名称实在不够高大尚，可惜并非本土原创，只有理解与接受。

　　为什么要解读合弄制?并不是因为其时尚，而是因为这种组织管理模式代表着一种趋势，代表着企业发展的“未来”，只有看到了“未来”，才不至于困于“现在”。虽然中国企业目前很难建立这种先进的管理模式，但是却对企业转型具有较强的指导意义，不积跬步何以至千里?

　　合弄制之所以能够名声在外，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos有关。Zappos是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。Zappos成立于1999年，尼克•斯威姆和谢家华是创始人，2009年被亚马逊收购，但一直被允许独立运营，这让谢家华能够对Zappos进行全面合弄制改造，由于这种管理模式的独特魅力，很快被硅谷的创新型企业所接受。

　　合弄制到底是什么?大致可以总结为四点：职权更透明、运作更高效、反应更敏捷、创新更容易，目的是适应未来的市场变化。如果用传统企业的眼光来看，“任何公司实行这套管理模式如同给电脑安装一套完全不同的操作系统”。让我们用10S企业形态分析模型对“合弄制”进行解构，看看合弄制的“构造”。

　　1、价值创造能力结构——创新力

　　合弄制公司的价值创造能力体现在创新力，也就是说合弄制最终就是要发挥出企业的创新力。

　　“未来事物变化的速度比十年前要快的多，幅度要夸张的多。因此我认为在这个年代，工作制度的弹性和适应性对于一家创新公司来说将会是其竞争力的来源。合弄制赋予了我们(Zappos)更大的弹性和适应性”，这是谢家华对合弄制价值的看法。

　　合弄制管理就是要最大程度的挖掘员工的创新力。“如果某个员工承担着某种角色，他将被赋予尽可能的权力，可以随意按照自己的想法来完成这个角色的任务，除非他的执行方式必然带来恶果”。在Zappos 公司看来，“如果你有一个更好地点子，为什么不这样执行下去呢?我们不希望你被共识阻挡，被某个决策委员会阻挡。如果尝试一下没有什么恶果，也不会对整个公司造成损失，那么为什么不坚持执行下去呢?”

　　如果“变化”成了市场的代名词，那么“创新”必然会成为企业的代名词。

　　2、公司治理结构——分权、自主

　　要想发挥创新力，保障创新的实现，企业内部必然要采取分权体制。

传统公司都有不同等级的管理层，很大程度上是一种集权体制，上层决策下层执行。而在一个合弄制公司中，虽然存在管理层级，但并不存在固定的管理人员和上下级关系，而且还实行民主决策。也就说企业中的管理关系不再是一种固定状态，而是一种动态关系，这是对传统的彻底颠覆。

　　公司权力开始从固定的职位转移给管治会议(GovernanceMeeting)。公司CEO将签署一份“合弄制宪法(HolacracyConstitution)”，同意放弃自己的大部分权力给管治会议，重大决策都由管治会议集体讨论决定。合弄制就等于从专制变成法制，人们按照一定的规则自主行事，而不是按照传统的上下级关系行事，更不必效忠于任何个人。合弄制的支持者认为权力集中化的管理模式将抹杀了公司的创新能力，因此在日常工作中，每个人则根据自己的角色有相当大的自主权。

　　3、组织结构——流程化、网络化

　　要想落实分权，同时保障企业能够高效运行，必将采取流程型组织结构。

　　在合弄制企业中业务流程被称为“圈(Circle)”，由于市场的频繁变化导致几乎每一位员工都会或多或少地做一些他们职责之外的事情，这让传统管理模式变得非常被动。合弄制的目的在于“去中心”“去部门”“去职位”，员工依据业务流程可以自由组合成一个一个的“圈(Circle)”

　　公司的管治会议根据公司战略把工作分块，变成一个个具体的功用(即业务流程)，每个圈子对应这些具体功用。管治会议还可以根据工作需要在圈中再成立“子圈”(次级流程)，规定每个子圈的功用和子圈中有些什么“角色(Roles)” ，并由“链长(Lead Link)”指定每个子圈的链长，圈是角色的集合，此时企业运行系统完全流程化，不同流程对应不同的圈(团队)，圈圈相连，企业内部逐渐形成一种流程网络。

　　根据Courtright提供的数据，在上世纪80年代，财富 1000 企业中使用团队作为组织架构的企业仅占20%。这个数字到了90年代，增加到了50%，而在本世纪初，比例已经高达 80%。

        部门团队化将是未来企业发展的一大趋势，首先会出现一些竞争激烈的行业当中。其实也可以这样认为，如果企业内部还没有实现团队化，说明所处的行业较为封闭，市场竞争尚不充分。

4、价值单元结构——圈(团队、小组)

　　高效运行的流程型组织结构，关键在于对圈子(流程团队)的管理。

　　在合弄制企业中，每个圈有一个链长(即流程管理人)，链长对自己圈的工作没有决定权，但是具有“选人”与“踢人”的权力(即人事任免权)，“没有任何人可以命令你干什么，你根据自己的角色和权力自己决定干什么”，但是工作表现将决定于是否能够留在圈子中，一旦不能胜任角色，就会立刻离开这个圈子。

　　合弄制的一个妙处在于每个人可以同时拥有多个不同的角色，你可以是某个高层圈(一级流程)的链长，又同时是某几个低层圈(次级流程)的普通角色，这就会出现一个非常奇怪而有趣现象：一个人可以成为另一个人的上级，同时也是这个人的下级……在合弄制中人与人之间的确实现了理论上的平等。

　　例如，Brian Robertson在他自己的公司里就同时有二十多个角色，他在多个链长“手下”工作。又如在 Zappos，一名来自呼叫中心的员工可能拥有多达5个不同的角色，比如策划社会化营销活动、公司社会化公关、午餐菜单设计，甚至是公司广告文案。能够胜任不同的角色也意味着对员工综合素质提出了更高的要求。

5、文化结构——独特性

　　独特的管理模式必然形成独树一帜的文化，特色文化将成为合弄制管理模式中重要的组成部分。

　　理解合弄制，先从“使命”开始。任何组织都有其“使命”，这种“使命”将由组织核心价值观所承载，在合弄制企业中尤其强调这点，这是为何?因为核心价值观开始成为员工行为的评价标准，只有在各项管理机制相当完善的基础上才能做到这点，这是传统企业所无法企及的管理方式，而在合弄制企业中要求每一个员工都要能够判断各项工作是否符合这个“使命”。

　　传统企业多数是以业绩为导向，以成败论英雄，所以员工想的往往是如何往上爬。“而在合弄制中开始以文化为导向，每个员工如同公司的传感器，判断公司是不是正在朝着既定目标前进，主要看组织成员做的事是否符合公司文化”。“如果发现有问题，他就可以在管制会议上提出来。很多情况下甚至不用等开会，他自己就可以作出判断。这种自主权和管制会议上的民主，可以大大减少办公室政治。”在企业中要想实现这种管理效果，必然塑造强有力的特色文化，文化特色越明显，越便于指导具体管理活动与员工行为，这是合弄制的典型特点之一。

　6、关于其他五个结构特点

　　如果用10S企业形态分析模型分析，还可以得到以下判断。

　　合弄制企业的股权结构是什么?如果合弄制体现创新力的话，股权结构必然非常分散，员工持股属于普遍现象，而且资本开始无形化，员工自身将成为一种资本形式，只有这样才能体现创新，建立分权体制。

　　合弄制企业的管理基础结构是什么?应该是能力素质，这就是圈子中所说的角色。因为能力素质既不是指“人”，也不是指“工作”，而是指“人”与“工作”的统一体，而“角色”恰恰是能力素质的典型表现形式，合弄制的所有管理机制将是完全建立在能力素质基础上，包括责、权、利的配置，因此不需要再有部门、职位。

　　合弄制企业的客户结构是什么?如果合弄制是为了更容易适应市场变化，使企业更具有弹性和适应性，说明合弄制企业的客户相当分散，客户需求比较模糊，甚至是抽象，因此客户结构具有典型的长尾效应特点。

　　合弄制企业的产品结构是什么?当客户结构分散，客户需求多变、模糊时，企业必然提供个性化、多元化、多样化的产品，公司规模越大，这种产品结构的特点越明显，越适合合弄制的实施。

　　合弄制企业的人才结构是什么?通常先进企业的人才结构形如橄榄，而在合弄制中由于固定的管理关系转变动态的管理关系，因此人才的标准也会发生改变，谁有能力胜任某个角色，谁就可能成为某个角色，包括任何管理角色，因此合弄制企业人才结构不仅形容橄榄，更重要的是人才层次边界模糊，不同人才之可以转换，实现了动态调整。

10S企业形态分析模型是从十类结构对合弄制进行剖析，发现其功能特征与相互关系，可以把企业形态描述出来。

　　合弄制之所以能够在硅谷能够成为潮流，是因为硅谷是全球的创新中心，始终走在创新的前沿，要创新必须有创新的管理模式，合弄制就是为了解放创新力，硅谷中云集着众多的创新型公司，能够在这些公司中实施并非偶然。互联网公司更是典型的创新型企业，因此最容易建立合弄制，但并非所有企业都能够建立，目前合弄制对于中国企业而言还有一定的距离。

　　合弄制公司其实是一种成熟的客户价值形态，具有典型的客户价值形态的特征。从企业进化规律来看，合弄制再进一步演变就会成为利益相关者价值形态，目前也只有在极个别领域才会出现。